中国家纺对接国际市场赢得先机

今天,国际市场20%的强势品牌占据着80%的市场,品牌被人们称为经济的”原子弹”,甚至被认为是最有价值的投资。在整个世界纺织品产业链上,中国往往处于上游加工的位置,与处于产业链下游的国外企业相比,利润水平存在很大差异。上海华源家纺集团以品牌营销创新,推行工贸联动,内外贸对接,不仅冲浪国际市场赢得先机,在品牌内销的拓展上也起点高、见效快。

  配额取消后,采购商更愿意向产品质量好、价格合理、政局稳定的地方集中采购,中国因纺织品占尽这些优势,成为国际采购商趋之若骛的理想采购地之一;但由于我国纺织业的集约格局尚未真正形成,在一段时间内难免发生无序竞争。在中国华源集团中担当主营业务的上海华源家纺集团基于对机遇和挑战的正确判断,将品牌营销作为决战未来市场的核心竞争力,以四个大转化,为企业在内外市场中赢得了先机。2004年,华源家纺主营业务销售收入超过32亿元,进出口总额3.5亿美元,出口创汇3亿美元,名列全家纺行业单体出口创汇首位;在刚刚过去的两个月中,集团主营业务又实现销售收入近7亿元,开局喜人。

  纯外贸出口转向工贸联动

  根据对未来外贸变局的预测,华源家纺早于2003年就通过大刀阔斧的改革,推动工贸牵手、密切合作。公司的外贸业务人员和下属工厂的生产计划人员共同制定采购方案,协调生产进度,使客户的要求都在时间落实下去,提高了快速反应能力。2004年华源家纺接到一家美国大型超市的出口业务,时间短,任务重,仅坯布采购就达500万米。正是工贸联动的方式,使这笔价值800多万美金、需调用300多个集装箱的业务,仅用几个月便从接单、坯布采购、印染、缝制到装船出口一条龙顺利完成,并次实现将产品直接销往美国终端零售商店。

  代理转向自主自营

  学习国际品牌运作的经验,华源家纺将自己的角色从国外企业的”打工者”转向”合作者”,将原来代理收益较低的业务进行转型,大力开拓自营业务;同时,经过资产重组建立起完整的家纺产业链和价值链。华源家纺仅下属的常熟双猫分公司和泰国家纺公司便拥有9条印染生产线,年印染能力4000万米,家纺缝制能力500万套。在迅速扩张产能的同时,组建研发机构,建立起自营出口的核心竞争力。

  为发展品牌自营业务,华源家纺集团十分重视利用中国国际影响的广交会等品牌展会。每次参展都精心设计样品,精心布置展位,细致准备报价资料,使参展效果明显,扩大了在世界家纺领域的声誉,凝聚了一批国际重要商业合作伙伴,为持续发展集聚了丰富的资源。

  规模优势转向专业集约

  过去华源家纺的出口商品种类繁多,缺少主营业务的明晰度和产品研发的核心竞争能力;业务环节上,从接单、生产到装船出运,往往各干各的,一条龙垂直供货体系的整体优势得不到客户的认可,外贸业务对下属生产基地的贡献度很低。

  为改变旧局,华源家纺积极参与全球纺织业的结构调整,确定以家用纺织品为核心产品,打造自己的核心产业,以面向高端的”赛拉维SELLAV”和体现大众时尚的”双猫”为龙头,创造自己的名牌效应,在全球化链条中找准了更具空间的发展位置。

  单一出口转向国内外市场对接

  华源家纺董事长说,中国家纺产业的快速发展,特别是2008年奥运会和2010年世博会在中国举行,更将使中国家纺用品的消费在原来快速发展的基础上跳跃式前进,成为推动中国家纺产业发展的强大有力的”双引擎”。正是基于这样的敏感,他们把国外和国内看作一个相通互动的大市场,华源家纺的市场开拓目光对准了更广阔的空间—从单纯的面向国际市场,开始转向国际、国内市场的对接。

  内销战略推行只有短短的一年时间,赛拉维的销售终端已覆盖中国四大区域:以上海为中心辐射江苏、浙江、安徽的华东大区,以北京为中心辐射天津、山东的华北大区,以广州为中心辐射广东、广西的华南大区,以武汉为中心辐射湖南、湖北的的中南地区。同时每个大区又以重点城市为中心,向周边区域辐射,实现以点带面的纵深发展。

原文中国纺织报:http://info.jj.hc360.com/2005/03/2514338065.shtml

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