对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。
因此现在的企业采购不再是单纯的某个部门的商业活动，而是整个企业的战略规划的铺垫者和成本控制中心，每个采购部人员不再是单纯的采购执行者，而是整个采购计划的管理和规划者。结合企业的经验，我们将以科室负责制为基础，落实五项变革：

第一， 从价格导向到总成本导向。
表现平平的采购人员会一味地着重于压低供货商的价格，结果是成本流到其它地方去。例如，用低价进了一大批货，结果变成要负担高昂的仓储成本或造成货品过期，这种作法有什么好处呢？相同道理，业务预测能力太差也会增加供货商额外的建置成本，最终这些费用也会回到自己身上。最佳作法是由跨部门合作，量化主要成本，例如仓储费用、工厂失误、运货成本、不良预测的成本，把这些全部计算入总持有成本之内。只有当企业清楚掌握总持有成本时，方能做出合理的决定，确保在这端压低价格之后，不会在另一端又出现成本升高。没有追踪总持有成本表现的采购人员，也可能会错失一大半删减成本的机会，因为这些都是跟供货商的价格无关的。

第二， 从垂直、单一流程至水平、整合流程。
采购部门如果是独立作业、职权仅限于减少采购订单、加快采购零组件，以及努力与供货商讨价还价而已，则无法产生最佳绩效。相对地，真正的供应采购管理必须是一个水平的整合流程，涵盖大部分的公司支出、由所有主要使用者参与，并获得高层主管的领导与支持。单单采购是无法独撑大局的。要提升采购效能，使用者也要参与采购流程，否则很难改善非与价格因素有关的总持有成本。比如，我们企业的工程用车的设计工程师与采购人员经讨论之后便发现，工程师对不同产品指定使用不同的钩扣，而事实上同一种钩扣即可以适用于所有产品。这样就能集中采购，降低生产成本。行销和作业部门也要参与采购，才能真正提升采购效能。

第三， 从低技能到高技能的采购人员。
供应采购管理需要由公司内优秀敏捷的员工来负责，培养一流人才必须提供其更好的训练课程、工作轮调，并向员工证明供应采购管理的职业生涯发展具有吸引力。许多公司无法采取激烈的供应采购管理改革作法，就是因为采购部门的素质优秀的人才匮乏。一家工业品大厂表示，其采购改革的成功要归功于奖酬策略的配合。他们的作法是让采购与业务、行销人员享有同等的业绩奖励，也就是根据采购达成的策略成效进行弹性奖惩。

第四，从标准作法到创新工具。
从供应采购管理当中获得许多利益的公司都发现，传统的竞标和管理工具并不足以建立和管理供货商网络，而是必须发展新的工具。在所有的新采购工具当中，线性绩效订价能帮助制造商和供货商量化大型资本或采购频率不高的特殊产品之功能与成本关系。供货商伙伴的绩效评量合约会用来确认并量化价值创造机会，将其依表现公平分配给所有供应伙伴。同时，电子网络竞标和线上竞标可用来取得最低总持有成本。

第五，从资料到洞见。
除非有正确信息作为决策的基础，否则没有人可以做到卓越的供应采购管理。采购部门往往是倚赖资料来决定采购项目，但很多资料都是不齐全的。采购人员需要深入搜集总持有成本、供应市场和供货商财务结构等三方面的资料，并发展出自己的见解。量化总持有成本有助于在发包新业务给供货商时，正确考量所有成本要素。了解供货商市场能帮助企业判断其对供货商有多少影响力及带来其它好处。分析供货商的供需情形，有助于发现哪些品项供货商可能从中赚取暴利，或者供货商也可能正在血本无归地求售。没有这些知识，企业在跟供货商交涉，或与竞争者竞争时，就会居于劣势。反之，善用供应采购管理则有利于企业达成持续性改善的目标。这种知识对于建立评估供应采购管理绩效的标准也十分重要。采购部门常常闭门造车地估计成本节省的空间，而没有取得其它部门的信任。这有点像是让学生自己打考卷分数。供应采购管理就像组织内的其它作业一样，也需要设定绩效目标。最有效的评量工具是采购效率比，即为经数量和组合调整过后的每单位总持有成本。例如，对钢铁公司而言，则可能是产出的每吨钢铁的总持有成本。几家典范企业都发现，选定的评量指针必须是新颖简单、在组织上下经过广泛沟通，并且由重要部门共同建立并一起使用。在采购控制范围以外的成本，像是商品市场价格的波动，则必须将以剔除；而非价格主导但具有关键影响力的指针，像是不良率和仓储成本，则必须纳入。

同时，采购人员的前瞻性非常重要，这就要求我们不断学习。在知识经济时代，信息不断爆炸，知识快速更新，未来惟一持久的竞争优势，就是比对手学得更快、更多、更好。这个学习不仅是个人的学习，而且包括部门团队的学习。团队式的学习决不是简单的培训，而是在传统学习基础上的创新。创新的学习是在求变中发展，更多的强调知识共享。只有这样，我们采购人员才能更加清楚地掌握专业采购技能、沟通能力，更加清楚地看到未来行业的发展和行情趋势，更加灵活地利用采购和供应管理的手段实现企业利润的最大化。

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文章背景：11月25日，参加了由上海市商业联合会、《国际商业技术》组织的“加快现代服务业的发展”的研讨会。上海商业联合会、静安、卢湾区领导等政府官员、各家商业集团的领导等企业代表济济一堂，共同探讨现代服务业发展的良策。会上，上海经济研究中心、静安商委、财经大学教授、企业代表分别就“国际服务业转移浪潮”、“世博会商机”“中心商业区和现代服务业”“信息技术对商业的影响”、“现代物流对企业供应量的影响”等方面作了专题发言，其中关于现代物流对商业的影响进行了较多的探讨，并参观了上海海烟物流中心。

本文结合本企业在进军商业领域过程中的实际情况，谈几点想法。

最近如果注意电视广告的话，可能会发现最近物流类企业的广告大大增加了，比如说UPS、DHL等。物流企业几年前在中国还仅仅是一个“送快递”的“小企业”形象，如今随着国外物流公司的涌入，物流企业正在中国发生很大的变化，即使是其他行业企业，如商业零售企业，已经将物流的战略规划列入了企业的发展规划中。

结合本次会议对现代物流和商业的关系的观点，以及实地参观了海烟物流中心的情况，我们觉得其他企业在物流方面的做法和思路值得我们借鉴。

第一，现代物流的及时准确完成预定任务是进军商业领域的重要保障。最近的一些商业大鳄频频发动市场战役，其中表现最明显的就是其物流体系的逐步扩张。可以说，物流是现代商业中举足轻重的一个步骤。衡量物流工作的主要因素之一，就是：准确。包括时间上的准确和货品上的准确。

商业实例：上海海烟物流中心是上海市烟草集团为投资主体组建的，作为庞大的烟草销售网络的后盾，烟草集团专门将物流作为重要的职能划分出来，组建独立的实体，可见其对物流的重视。如今上海海烟物流中心已经成为专业的物流企业，不仅服务烟草集团，也作为“第三方物流”承接其他企业的物流工作，为集团创收。同时，作为物流的最基本标准—-准确，海烟物流牢牢把握时间上的准确和货品上的准确，并以此作为重要的考核依据。

我们的差距：（略）

第二，“以客户为中心”是物流的最中心的工作原则。服务终端，服从终端，这是很多商业企业中物流的主要方式之一。以客户为中心，或者“以终端为中心”体现了市场化的运作思路。

商业实例：很多的企业，包括烟草集团、摩托罗拉等主要的服务要求就是：24小时全天候准时服务，联络、配货需求24小时畅通，其次服务速度快，很多企业的配送规定都是以小时计算，同时物流还应保障安全系数，和信息的及时反馈。

我们的差距：我们目前各终端反映较多的主要是货品的保障和及时准确性。货品的保障方面，如今委托的物流公司在这点存在较大的差距。如各终端多次反映的包装损坏、表面污脏等。（建议，针对物流公司按体积收费，对普通产品和“小心轻放”产品价格差不多的情况，可以提出对我们的产品完全按照“小心轻放”产品的标准，做到尽可能货品完整干净。）

第三，供应链的合理规范的流程是高效的保证。相关的制度和流程的落实才能确保工作的顺利开展。对整个物流的系统进行科学化的系统再造，使众多企业的物流升级的首要事情。

商业实例：超市企业、烟草企业等有严格的物流操作规范，比如收货验货流程和标准，门到门、库到库的物流标准，以及为货主考虑，其他创新服务都有相关的标准和程序。包括物流内部的打包、装箱、装车等有一套规范流程。

我们的差距：我们目前已经建立了相关的流程，但在实际操作中，有些流程还需要改进。尤其是人货分离（管理人员和仓库货品分离），在具体的操作上需要细化，避免两地信息差异和时间的滞后性。

第四，仓储的正确分类和合理空间布局为快速物流提供保障。仓库的合理存储可以减少仓库成本，也便于快速检索和查找，同时也兼顾了企业的产品供应链系统的信息汇总功能。

商业实例：上海海烟物流的仓库管理空间布局合理，类别明晰，查找方面，空间多层利用，同时利用现代的监控体系，了解各项目的进展情况。另外，RFID(无线射频标签)开始成为今后的主流，成为替代条形码的主要技术。沃尔码要求其最大的100家供应商（首批50家）在2005年1月之前必须在所有的货箱和托盘上安装RFID标签。RFID(无线射频标签)除了普通的商品货号功能外，还能储存更多的信息，为企业的信息分析和汇总提供了最大的可能。

我们的差距：我们的仓库统计方面目前基本依靠手工操作，在信息共享（终端，尤其是外地终端不知道实时仓储情况）、实效性等方面都还有提高的空间。

第五，专业的操作规范和工作人员。物流行业有相关的行业要求，对人员的素质有一定的特殊性。

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