这个星期，手机降价明星依旧是苹果iphone 4。一周内就有800元的降价动作似乎对于这款高端手机来说显得十分平常。从6800元一路下探到6000元不禁让人惊呼苹果iphone 4的气魄。如此大幅度降价原因之一在于本周陷于“信号门”事件，苹果公司多少要做出些诚意笼络人心；原因之二在于经过较高市场人气的炒作，苹果iphone 4也将归于平淡，走稳定路线，相信未来一段时间苹果iphone 4的售价也会慢慢让消费者所接受。
苹果iPhone 4无锁版也即将在香港开卖，中关村水货商称这次将保证第一时间到后，预计16GB售价6500元。苹果iPhone4在国内无锁版水货市场动辄上万的价格，在消费者望而却步的同时，水货商也销售乏力。于是两方都将目光投向了即将登陆香港市场的 iPhone 4行货版本。
上周100多万人在美国、日本和已销售iPhone 4的其他国家购买了该手机，但香港的一些苹果手机粉丝却等不及这款手机正式在港销售了，他们甚至不惜以3,000多美元的价格在黑市上购买一部iPhone 4，这些人中有些还是大陆游客。
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今天第一次到百思（上海徐家汇店）买，说说感觉。
本来想去配一个台式机，原准备到太平洋。结果有人提醒，可以到百思买看看。可惜车子停在美罗城，兜过去绕了很远。
一流的购物环境。留下了深刻印象，几个小事却印象深刻。
1.价格因为没去别的购物场逛，不了解在行业的地位，但是服务费确实很贵。我们买了一个机器，林林总总大概要1万块了，他们的接待员就开始推销他们的服务费，好像叫安心宝，具体记不清了。好像是1800元，以后可以免费上门服务。我就问，本身产品不是有厂家的保修等售后服务嘛？要这个干吗用？他说，有了这个你就是电脑潮了也可以叫我们。我晕倒。更有趣的是，在装机区，遇到边上的一个小伙子。文质彬彬的，估计不是搞电脑的，买了一个电脑准备送父母。我们在楼下吃完必胜客回来，我们自己的机器装好了，他的还在那倒腾。我一听，原来小伙的电脑买了4000来块，结果在他们工作人员的积极引导下，另外买了安心保1800元，买了杀毒软件200元，买了office大概700元，硬盘分区99元，还有一个啥服务399元，总的花了大概8000元，满以为搞定了，结果一个杀毒软件，装了诺顿2.5个小时，他们工作人员说，这个杀毒软件比较耗时间，卸载最少也要半小时。因此以后电脑不能重装。我再次晕倒。（2140的芯片+1g内存+榜载显卡，17显，都是1年前的过时货，懂的人花个3000多元就能搞一个一模一样的。这个小伙子竟然花了近8000元。走的时候好像小伙子也觉得不对，在和工作人员吵了）
2.因为同去的小姑娘的苹果的耳机没用几天耳塞边上裂开了，戴在耳朵里面不舒服，根据他们的规定可以更换的。到服务台，他们说，这个没有损坏，只是一点点破，不能更换的，除非损坏了。我再次晕倒。要搞坏还不容易，把耳机线一扯，就断了，他们就说，恩，这样可以免费更换了。
唉，现在的生意人呀。。。
如何利用采购提升利润—-兼谈如何做一个出色的采购人员—-(此文为我在集团采购供应大会上的发言)
GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！” 供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，制造业竞争的三个首要重点一直是一致的，那就是价格、产品质量和交货，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。
对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。
因此现在的企业采购不再是单纯的某个部门的商业活动，而是整个企业的战略规划的铺垫者和成本控制中心，每个采购部人员不再是单纯的采购执行者，而是整个采购计划的管理和规划者。结合企业的经验，我们将以科室负责制为基础，落实五项变革：
第一， 从价格导向到总成本导向。
表现平平的采购人员会一味地着重于压低供货商的价格，结果是成本流到其它地方去。例如，用低价进了一大批货，结果变成要负担高昂的仓储成本或造成货品过期，这种作法有什么好处呢？相同道理，业务预测能力太差也会增加供货商额外的建置成本，最终这些费用也会回到自己身上。最佳作法是由跨部门合作，量化主要成本，例如仓储费用、工厂失误、运货成本、不良预测的成本，把这些全部计算入总持有成本之内。只有当企业清楚掌握总持有成本时，方能做出合理的决定，确保在这端压低价格之后，不会在另一端又出现成本升高。没有追踪总持有成本表现的采购人员，也可能会错失一大半删减成本的机会，因为这些都是跟供货商的价格无关的。
第二， 从垂直、单一流程至水平、整合流程。
采购部门如果是独立作业、职权仅限于减少采购订单、加快采购零组件，以及努力与供货商讨价还价而已，则无法产生最佳绩效。相对地，真正的供应采购管理必须是一个水平的整合流程，涵盖大部分的公司支出、由所有主要使用者参与，并获得高层主管的领导与支持。单单采购是无法独撑大局的。要提升采购效能，使用者也要参与采购流程，否则很难改善非与价格因素有关的总持有成本。比如，我们企业的工程用车的设计工程师与采购人员经讨论之后便发现，工程师对不同产品指定使用不同的钩扣，而事实上同一种钩扣即可以适用于所有产品。这样就能集中采购，降低生产成本。行销和作业部门也要参与采购，才能真正提升采购效能。
第三， 从低技能到高技能的采购人员。
供应采购管理需要由公司内优秀敏捷的员工来负责，培养一流人才必须提供其更好的训练课程、工作轮调，并向员工证明供应采购管理的职业生涯发展具有吸引力。许多公司无法采取激烈的供应采购管理改革作法，就是因为采购部门的素质优秀的人才匮乏。一家工业品大厂表示，其采购改革的成功要归功于奖酬策略的配合。他们的作法是让采购与业务、行销人员享有同等的业绩奖励，也就是根据采购达成的策略成效进行弹性奖惩。
第四，从标准作法到创新工具。
从供应采购管理当中获得许多利益的公司都发现，传统的竞标和管理工具并不足以建立和管理供货商网络，而是必须发展新的工具。在所有的新采购工具当中，线性绩效订价能帮助制造商和供货商量化大型资本或采购频率不高的特殊产品之功能与成本关系。供货商伙伴的绩效评量合约会用来确认并量化价值创造机会，将其依表现公平分配给所有供应伙伴。同时，电子网络竞标和线上竞标可用来取得最低总持有成本。
第五，从资料到洞见。
除非有正确信息作为决策的基础，否则没有人可以做到卓越的供应采购管理。采购部门往往是倚赖资料来决定采购项目，但很多资料都是不齐全的。采购人员需要深入搜集总持有成本、供应市场和供货商财务结构等三方面的资料，并发展出自己的见解。量化总持有成本有助于在发包新业务给供货商时，正确考量所有成本要素。了解供货商市场能帮助企业判断其对供货商有多少影响力及带来其它好处。分析供货商的供需情形，有助于发现哪些品项供货商可能从中赚取暴利，或者供货商也可能正在血本无归地求售。没有这些知识，企业在跟供货商交涉，或与竞争者竞争时，就会居于劣势。反之，善用供应采购管理则有利于企业达成持续性改善的目标。这种知识对于建立评估供应采购管理绩效的标准也十分重要。采购部门常常闭门造车地估计成本节省的空间，而没有取得其它部门的信任。这有点像是让学生自己打考卷分数。供应采购管理就像组织内的其它作业一样，也需要设定绩效目标。最有效的评量工具是采购效率比，即为经数量和组合调整过后的每单位总持有成本。例如，对钢铁公司而言，则可能是产出的每吨钢铁的总持有成本。几家典范企业都发现，选定的评量指针必须是新颖简单、在组织上下经过广泛沟通，并且由重要部门共同建立并一起使用。在采购控制范围以外的成本，像是商品市场价格的波动，则必须将以剔除；而非价格主导但具有关键影响力的指针，像是不良率和仓储成本，则必须纳入。
同时，采购人员的前瞻性非常重要，这就要求我们不断学习。在知识经济时代，信息不断爆炸，知识快速更新，未来惟一持久的竞争优势，就是比对手学得更快、更多、更好。这个学习不仅是个人的学习，而且包括部门团队的学习。团队式的学习决不是简单的培训，而是在传统学习基础上的创新。创新的学习是在求变中发展，更多的强调知识共享。只有这样，我们采购人员才能更加清楚地掌握专业采购技能、沟通能力，更加清楚地看到未来行业的发展和行情趋势，更加灵活地利用采购和供应管理的手段实现企业利润的最大化。
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